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          2. 物业管理人力资源之绩效考核和激励

            作者 :| 发布时间:2020-06-22

            中國物業新聞網訊:

            節選自2005年出版的“物業管理職業經理人素質教育叢書”之《物業公司的組建與運作》。叢書由藍鉆物業董事長王荷先生主編。     績效考核就是對員工的工作狀況和結果進行評估,即根據職務說明、運用評價標準來評價員工在某一階段對公司的貢獻。它作為一種管理手段,為論功行賞、獎優罰懶、留強汰弱提供依據,與激勵手段結合起來,具有控制、規范、引導、示范、推動等作用。     一、績效考核的一般原則久久大蕉香蕉免費     績效的內容和表現形式具有多重性、多樣性、多變性的特點,考核不同系統、不同層次、不同類別的員工,內容應各有側重,方法應不盡相同。但是,無論內容和方法如何變化,都必須遵循考核的一般原則。     1.公開性原則     績效考核不能搞神秘主義,不能搞暗箱操作,它的范圍、標準、程序和結果,要讓被考核員工本人清楚,並在公司一定范圍內保持必要的開放性。考核工作具有透明度,有助於減少員工對上級管理者的誤解和敵意,增強員工對公司的信任感和歸屬感;有助於降低考核結果的誤差,激勵先進、鞭策落後。     2.客觀性原則     考核結果客觀準確,是對績效考核工作的起碼要求。而要做到客觀準確,首先必須對公司各類工作崗位本身特點及其相互差異進行深入地分析和研究,制訂出恰如其分的崗位工作標準和考核指標。有瞭評價的客觀尺度,才能有效地避免績效考核中的主觀隨意性以及由此產生的“關系分”、“印象分”,使考核結果令人信服。     3.關鍵性原則     崗位工作標準和考核指標必須圍繞公司的發展目標來制訂,突出對公司發展有直接影響的關鍵性工作的績效,如成本指標、業主滿意率、物業服務費收繳率等一級指標,以及對這些指標的完成起支持作用的增收節支、投訴處理、設備完好等二級指標。至於開會、走訪等過程性的東西,最好不要列入考核范圍,即使列入也要降低其權重,以確保績效考核能夠對公司發展起到實質性的保證和推動作用。     4.一致性原則     對相同崗位上的員工要按照同樣的程序、同樣的標準去考核,表現和貢獻相差無幾的考核結果應當十分接近。不能由於存在親疏、遠近、新老、長幼,因人而異;更不能帶著“有色眼鏡”和“特殊使命”,人為地去操縱和調整考核結果。如果讓員工產生受愚弄和被欺騙的感覺,隨之而來的就是員工隊伍的離心傾向。     5.區分性原則     績效考核體系應當具備識別區分能力,即能夠識別區分出被考核員工工作績效的高低、上下,這就要求考核標準要盡可能量化,考核工作要盡可能細化。如果標準過於原則、工作過於簡單,不能描述出每位員工所付出的努力和取得的績效之間的區別,考核結果往往就是你好我好大傢好,其作為行為導向的作用就會大打折扣,績效高的員工積極性受到挫傷,績效差的員工沾沾自喜。     6.可行性原則     績效考核體系必須嚴密、嚴謹,但還要力求程序和方法上的簡便易行,而並非越復雜越好。復雜必然導致繁瑣,而繁瑣一方面會增加考核的人力和時間成本,另一方面會增加員工的工作和精神負擔。隻有抓住關鍵點,把考核成本控制在合理的范圍內,讓考核辦法得到大多數員工的認同,這個考核體系才有生命力,才能夠持續運行下去。     7.聯動性原則     績效考核不是為瞭考核而考核,而是要通過考核為員工提供行為指南,所以必須與人力資源管理的其他環節如培訓、升遷、獎懲、薪酬等結合起來,與員工個人的榮辱、得失、進退掛起鉤來。這樣有利於提高績效考核的嚴肅性和權威性,進而引起員工對自己工作績效的足夠關註。     二、績效考核的方法     績效考核的方法多種多樣、各有千秋,而且不同考核方法的考核成本也有或多或少的差別,應視考核對象、考核目的去靈活選擇。為瞭保證考核結果更加真實、準確,有時還需要在運用一種基本方法考核之外,再輔之一、兩種其他方法加以對比、驗證。     1.目標考核法     目標考核法是運用目標管理原理,主要以工作成果為依據,來對員工的績效做出評價的一種考核方法。這種方法要求首先根據公司發展目標和工作責任制,確定部門和個人的工作目標,然後將績效與預先設定的目標加以比較,得出符合程度的結論。如果工作目標不是單一的,還需要按照關鍵性原則,事先確定各項工作目標的加權平均系數,以保證最後能夠得出考核的綜合意見。它最貼近績效考核的本質意願,在績效考核中應用得比較廣泛,更適用於對具有提供成果職能的部門和崗位的績效考核。     2.事實確定法     事實確定法是根據某些能夠反映被考核員工表現的具體事實,一般以工作記錄為依據,來對員工的績效做出評價的一種考核方法。這種方法首先要求各個崗位的員工要認真做好工作寫實或原始記錄,然後由主管人員核實、統計和匯總寫實記錄上記載的完成的任務數量、質量等,最後再計算出相關員工各自的工作績效。它的考核結果最為準確,也最容易得到被考核員工以及其他員工的理解和接受,對作業層員工進行績效考核時使用這種方法更為合適。     3.等級評估法     等級評估法是通過成績分等,來確定一個員工表現水平的考核方法。這種方法要求先將反映績效的諸方面內容歸納為若幹子目,而每一個子目都有類如優、良、中、差等分級標準,考核時根據被考核員工的實際表現,確定其在各子目中的等級位置,各子目評價的總和即是被考核員工績效的總評價。也有將分級標準對應一定分值,最後以累計分來評價被考核員工的績效。它較目標考核法和事實確定法考慮的考核范圍更加寬泛,在考核對象的績效難以量化的情況下應用較多。     4.人物比較法     人物比較法是通過被考核員工與作為參照系員工之間的比較,來評定其表現和績效的一種考核方法。這種方法一般先在考核范圍內選擇確定一個績效水87電影網電在線觀看 平得到普遍認可的員工,以其表現作為考核標準,然後對其他被考核員工的績效進行比較評定。如果能夠將作為參照系員工的表現轉化成量化的標準,評定結果則會更準確地反映出相互之間的差距。它以員工熟悉的具體人物來體現考核標準,典型、生動、鮮明。     5.強制分配法     強制分配法是按照預先確定的等級分配比例,來對一個單位的被考核員工進行績效大體排序的一種考核方法。這種方法往往先由主管部門和領導劃定優、良、中、及格、差等檔次,並原則按照1:2:4:2:1規定各檔次的比例,然後根據被考核員工的表現安排“入座”。工作做得比較細的,會依據不同單位的不同情況,對各檔次的比例予以調整。它簡便易行,適用於規模較大、人數較多的單位,但隻能對被考核員工做出相對評價。     6.民主測評法     民主測評法是召集若幹知情人,應用測評表或調查表對被考核員工的績效表現進行分別評定的一種考核方法。這種方法要求被考核員工先述職並做出自我評價,由公司安排的每個考評人員根據自己的判斷填寫測評表或調查表,最後算出每個被考核者得分平均值,借以確定被考核員工的績效檔次。考評人員可以是直接主管、業務主管,也可以包括一定數量的同事、客戶以及與其發生工作聯系的其他人員。此種方法的優點是群眾性和民主性較好,既可以互相促進,又可以互相監督。     7.臆斷考核法     臆斷考核法是上一級領導或人力資源管理部門根據自己的觀察與判斷,來直接考核員工績效的一種考核方法。這種方法的基點在於上級領導和人力資源管理部門對員工的工作態度、工作負荷、工作繁簡程度、任務完成情況,日常就有比較充分的瞭解,而且他們掌握的考核尺度容易同一,能夠消除考核人群體之間的誤差。但是,它時常會帶有主觀隨意性,甚至會夾雜一些個人情感因素,影響到考核結果的公平、公正。     8.關鍵事件法     關鍵事件法是確定員工與職務有關的行為,並選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其績效的一種考核方法。這種方法首先要從各方面收集到被考核員工一系列職務行為的具體事件,然後從中篩選界限行為,即通常狀態以上的“特別好”的理想行為和通常狀態以下的“特別壞”的不理想行為,並據此做出職務績效評價。此種方法操作起來比較簡單,而且能夠為解釋績效考核結果提供一些確切的事實證明,但缺失瞭對平均績效的考核。     4.4.3  激勵方式與註意事項     1.常見的激勵方式     激勵就是科學地運用一定的外部刺激,對公司所期望的某些行為給予肯定與表揚,使行為主體保持或增強該種行為的過程。也就是人們通常所講的,充分調動積極性,並使這種積極性持續高漲。能夠起到刺激作用的激勵因素包括有形、無形兩大類,具體有如下主要方式:     (1)物質激勵  物質需求是人們從事一切社會活動的根本動因,所以物質激勵也是實施激勵的最傳統、最有效的形式。主要的物質激勵手段有增加工資、加發獎金、給予優先認股權、獎勵實物、額外辦理商業保險等等。實施物質激勵必須避免平均主義,不能反映員工個體績效差別的平均分配等於沒有激勵,因為一個人對他獲得物質利益的滿意度不僅來自於絕對值,更來自於社會比較和歷史比較。     (2)榮譽激勵  俗話講“人要臉、樹要皮”,說的是人們普遍具有榮譽感。能夠得到公司和大傢的充分肯定和崇高評價,為每個員工、每個集體所期待,所以榮譽激勵成為實施激勵最基本、最常用的形式。常見的榮譽激勵有口頭表揚、通報表彰、評選先進、記功、授予榮譽稱號等等。但榮譽激勵不能過多、過濫、過於輕率,因為過則不及,會讓員工產生心理疲勞、心理厭倦,從而導致激勵失效。     (3)目標激勵  目標作為一種誘因,具有引領人們追求、激發人們向上的作用。每個員工除瞭經濟收入目標以外,還有事業成就目標、職業生涯發展目標、傢庭建設目標等等。實施目標激勵就是要引導員工將個人目標與公司發展目標結合起來,並將它細分為若幹階段性目標,鼓舞員工采取積極行動去努力實現,在實現的過程中,及時把目標的實現程度反饋給他們,以增強他們的信心。這樣,員工就會對公司發展產生熱烈的關註,自覺做好自己的工作。     (4)尊重激勵 “士為知己者死、女為悅己者容”,對員工人格、感受、價值的尊重是一種強大的精神力量。耐心的傾聽、平等的交流、適時的鼓勵,甚至一個會心的微笑、一縷贊許的目光,都是尊重激勵的有效表達方式。盡管這樣的表達沒有任何成本,但卻能夠春風化雨,有助於公司上下級之間的和諧,有助於團隊精神和公司凝聚力的形成。     (5)參與激勵  讓員工參與協商公司重大問題決策和日常經營管理活動,一定程度上滿足瞭人們社交、自尊、自我實現的需要,能夠給員工一種受人賞識的歸屬感和成就感。這樣就可以激發他們的積極性和創造精神,因而也是一種很好的激勵手段。參與激勵的具體實施有安排員工代表參加專業管理委員會、組織攻關小組、開展合理化建議活動、召開“諸葛亮”會等等形式。需要明確的是,它隻為員工提供瞭更多的發表意見和建議的機會,而不是拋開公司的既有事權劃分體系。     (6)發展激勵 “水往低處流、人往高處走”,每一個員工都希望自己能夠在公司有更好更大的發展。員工個人的發展包括素質的提高和職位的提升兩個方面。公司應當通過等級證書學習、輸入學府深造、選派外部培訓、安排參觀考察和行政或技術職務晉升等激勵形式,為員工提供進一步的發展機會和廣闊的發展空間,使他們的發展欲望得到滿足,而滿足他們發展欲望的過程,也就是激勵他們奮發向上的過程。     (7)競賽激勵  競賽作為一種激勵手段,從外部給員工以推動力。它促使參與競賽的員工動機處於非常活躍狀態,註意力高度集中,想象力更加豐富,操作能力進一步提高,團隊內部矛盾得到緩和,進而績效會明顯上升。具體形式有內容綜合的按照一定時間段劃分的工作競賽、內容單一的針對某項具體任務的達標競賽等等。組織競賽目標要明確具體,結果要有勝有負,評比要公平合理。     (8)負激勵  激勵並不完全是正面鼓勵,也包含懲罰性的控制手段。批評、警告、調崗、記過、罰款、降職降薪、辭退、開除等等強制性、威脅性控制技術的合理運用,不僅能夠給本人而且也能夠給其他員工帶來壓力和不安定感。如果引導得好,這種壓力和不安定感往往能夠對員工的思想和行為施以有益的影響,催人奮進。     2.實施激勵的一般註意事項     物業管理公司的多數工作並無太大的難度,員工的潛能往往大於工作需要的才能。促進人力資源潛能的充分釋放,最大限度地提高工作績效,是實施激勵的最終目的。在實施激勵時,需要特別註意以下幾個問題:     (1)物質激勵與精神激勵相結合  人們都有物質需要和精神需要,相應激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。由於物質需要僅是人類最基本、最低層次的需要,故而物質激勵的激勵深度有限,在經濟發展達到一定水平後,人們就更看重精神需要的滿足。換句話說,物質激勵是基礎,精神激勵是根本,在兩者結合的基礎上,要逐步過渡到以精神激勵為主。在這個問題上應該避免走極端,迷信物質激勵導致拜金主義,或者迷信精神激勵導致精神萬能論,都是片面的、有害的。     (2)正面激勵與負激勵相結合  正面激勵與負激勵是不可分割的兩個方面,要充分發揮激勵的作用,必須做到正面激勵與負激勵相結合。這是因為隻有堅持對劣者進行負激勵的情況下,才能體現出對優者正面激勵的價值。如果隻有正面激勵,就會使那些違紀失職行為得不到糾正,績效低下的員工感受不到壓力,而且在此情況下,表現優異的上進心可能受到挫傷,慢慢也會歸於消沉和平庸。要取得良好的管理效果,必須把兩者有機地結合起來,才能使之相輔相成,相得益彰。     (3)激勵必須與表現和績效掛鉤  獎懲作為最有震撼力的激勵形式,具有相當敏感的導向作用。論獎行罰,應當依據實際工作表現和績效,嚴格按照公司管理權限和獎懲規則辦事。在一個可以比較的范圍內,獎懲的標準要保持一致,不能憑領導好惡因人而異、因時而異。切實做到大功大獎、小功小獎、無功不獎;大過重罰、小過輕罰、有過必罰。對有功者不獎、有過者不罰,固然不能調動積極性,而對無功者濫獎、有過者濫罰,同樣不可能取得好的效果,甚至會起到反作用。     (4)實施激勵需要註重時效和實效  激勵實施時機直接影響激勵效果,而激勵時機又與激勵頻率相關。頻率過高或過低,都會削弱激勵效果。時機和頻率的選擇要從實際出發,實事求是地確定,對於目標任務不明確、需長期見效的工作,頻率宜低,對於目標任務明確、短期可以見效的工作,頻率宜高;對於隻註意眼前利益、目光短淺的員工,頻率宜高,對於需要層次較高、事業心很強的員工,頻率宜低;對於勞動條件和環境較差、工作滿意度不高的崗位,頻率宜高,對於勞動條件和環境較好、工作滿意度較高的崗位,頻率宜低。     版權聲明     本文為原創作品,任何人不得用於商業用途,轉載須註明來自“藍鉆物業”公眾號及作者;否則將視肉動漫3D卡通無修在線播放 為侵權,必追究法律責任。

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